纵览五大发电集团2016年以来工作重点，以提质增效为主线，以改革创新为动力，成为了各企业全力调结构、促转型，推进供给侧结构性改革取得成效的年度目标。
去产能，去库存结构调整助转型升级
华能集团将质量和效益理念融入发展全过程，把发展以市场需求为中心放在更加突出的位置。大力发展低碳清洁能源，推进电源结构优化升级；积极发展能源服务业，加快由能源生产型向能源生产与服务并重转型。根据华能集团最近发布的可持续发展报告，73%的火电机组为热电联产机组及超临界、超超临界机组，低碳清洁能源总装机容量突破4600万千瓦，水电、风电装机分别突破2000万千瓦、1500万千瓦。大唐集团同样将电源结构持续优化视为结构调整的重点内容，并贯穿于2016年全年。在上半年完成电源投产容量全部为清洁可再生能源和百万千瓦高效火电机组的基础上，大唐集团下半年仍要继续加大对可再生能源资源的占有和开发。
三去一降一补是供给侧结构性改革的五大任务，每一项都与国有发电企业息息相关。其中，化解过剩产能、处置国企僵尸企业和开展特困企业专项治理是改革的重中之重。
为此，华电集团专门成立了三项任务领导小组和工作小组，并与相关二级单位签订了责任书。年内退出煤矿18处，退出产能357万吨；暂缓建设受政策限制、市场变化影响的1500万千瓦煤电项目；上半年共处置低效无效资产20项，收回资金12.72亿元。重组后的国家电投，则制定了今年退出240万吨煤炭产能，5年退出480万吨的目标；坚决推进亏损企业治理，到2017年亏损企业的亏损金额较2014年要下降至少50%。国电集团坚持有进有退，推动化解过剩产能，取消6个火电项目，缓建了几个煤电项目，重点资产处置项目有序推进。未来3年，国电集团还将退出煤矿10个，规模589万吨 ／年，分流安置职工6974人。
值得一提的是，绿色低碳的发展方向成为了五大发电集团转型升级的共识：低碳化、清洁化是世界能源发展的大势所趋。
国电集团认为，电力市场的竞争正加速从火电领域向清洁能源领域延伸，现阶段提高清洁能源产业贡献度对于发电企业至关重要。2016年以来，国电集团电源投资占比82.8%，其中清洁能源投资占电源投资比重为74.4%。华电集团继续加大水电和优质风光电资源的开发力度，并超前谋划2017年风光电投产计划安排；在京津冀、长三角、珠三角区域，也要因地制宜地开展燃气发电和分布式能源前期工作。国家电投同样将企业资源加快向核电、水电、新能源等清洁能源调整，上半年实现固定资产投资427.96亿元，清洁能源投资占比达到78.56%。而清洁能源板块也的确推动了国家电投经济效益的逆势增长上半年实现利润73.65亿元，同比增长8.69%，在五大集团中唯一实现正增长。
降成本，去杠杆打好提质增效攻坚战
成本管控、效益否决是中央企业提质增效的核心要求。五大发电集团加大成本费用管控力度，坚决压缩非生产性支出，确保实现营业成本增幅低于营业收入增幅。
华能集团全面开展燃料集中招标采购，将招标采购价格引入长协定价机制；创新发行永续债、境外永续美元债、首批绿色公司债等债券品种，综合利率同比降低1.2个百分点。大唐集团强调树立过紧日子的思想，今年以来实现可控费用44.91亿元，同比减少8.64亿元；通过集中招标相对概算节约采购资金64.17亿元，平均节资率为17.08%。国家电投要求在工程建设、物资采购、人工成本、生产运行、管理费用等方面完善成本控制的制度和标准；进一步降低管理成本，压缩管理层级，缩短管理链条，清理撤销空壳公司、冗余机构。
2016年上半年，五大发电集团资产负债率均呈下降趋势，节能减排水平不断提升。
补短板，建机制改革创新步伐加快
创新是引领发展的第一驱动力。五大发电集团认为，作为中央企业，必须把发展的基点放在创新上，积极推进大众创业、万众创新，通过创新形成做强做优做大的不竭动力。
在科技创新上，五大发电集团自主创新能力不断增强，并加快推进科技成果产业化。华电集团坚持清洁高效是打造企业核心竞争力的内在要求，将集团发展聚焦点放到提高能源转化效率上，如加强智能发电、节能减排等技术研发和应用，推动互联网+环保监督平台建设，推进超低排放技术改造等；并通过建立健全科技研发资金筹集、激励考核等机制，促进科技成果转化，形成实实在在的效益。大唐集团今年上半年新增授权专利509件，新增承担国际、国家、行业标准21项，继续保持五大发电集团领先水平；下半年进一步推进科技体制创新，认真分析集团公司科技创新工作存在的短板和不足，加快完善科技决策机制，积极探索国有科技型企业股权和分红激励，加强科技供给侧结构性改革，提高科技创新的针对性和实效性。
在管理创新上，集团管控和适应电力市场化改革是五大发电集团的改革重点，落实国资国企改革部署，顺应电力体制改革要求，全面加强企业市场化运营组织架构建设。国电集团提出，国资国企改革1+N政策体系逐步完善，十项改革试点正在加快推进，未来国有企业的竞争环境和运营管理模式的变化将是革命性的，但目前的思想观念、工作状态、体制机制、管控水平还远远不能适应市场化要求。随着改革的深入推进，企业的市场地位进一步确立，行政化束缚进一步减少，企业必将焕发新的生机和活力。
针对市场化改革，国家电投从总体方案设计、基础管理配套、试点先行突破三个方面全面铺开，目标是建立市场化选聘、契约化管理的职业经理人队伍，落实管理人员能上能下；建立以劳动合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，落实员工能进能出；坚持效益决定分配，合理确定与企业竞争能力、岗位贡献相适应的职工收入水平，落实收入能增能减。大唐集团制定了集团公司大部制改革区域一体化管理工作推进方案；加快营销管理体制改革，组建了8家省级营销公司和1家区域性售电公司，还参股了1家售电公司，并积极推进燃料、物资管理体制改革。华电集团同样将目光锁定于电力市场化改革，扎实推进区域一体化营销体系建设，成立蒙西、贵州、四川3家区域售电公司，广西公司成功参与广西电力交易中心，乌江公司参股配售电项目进展顺利。同时，深化公司内部改革，按照集团总部抓总、区域公司做实、专业公司做优、基层企业强基的总体思路，深入推进集团管控体制改革。
五大国有发电企业还在混合所有制改革方面作出了积极探索与实践。华能集团研究开展混合所有制改革试点，推进存量资产混合所有制改革，在部分新建能源项目中，引入外资和民营资本。国家电投提出，根据国家政策和企业实际，积极探索员工持股制度，争取国有控股混合所有制企业员工持股试点；鼓励科技型企业实施股权与分红权激励。
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